對于醫(yī)藥企業(yè)來說，新藥研發(fā)耗時很長，有的創(chuàng)新藥從立項到上市甚至需要超過十年時間。對發(fā)起并購的藥企來說，選擇并購具有研發(fā)實力的小型藥企，可以迅速拓寬產(chǎn)品線，進入新領域。大型藥企之間發(fā)生并購，則往往意味著發(fā)起并購的企業(yè)希望借助并購打破現(xiàn)有的市場格局。

長期以來，醫(yī)藥行業(yè)是國際跨境并購的熱點行業(yè)。近年來，中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅速，跨境并購也逐漸成為中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要路徑。
　　行業(yè)特點決定并購頻繁
　　據(jù)1藥才獵頭顧問獲悉，跨境并購投資服務平臺易界發(fā)布的《2017前三季度跨境并購趨勢報告》顯示，在今年前三季度的中國企業(yè)跨境并購案例當中，醫(yī)療健康行業(yè)占據(jù)了13%，是僅次于制造業(yè)的第二大并購熱點行業(yè)，共完成了32宗跨境并購案例,超過2016年同期的21宗，涉及金額47億美元,超過2016年同期的37.8億美元。
　　出現(xiàn)這一現(xiàn)象并非偶然。僅2016年，中國藥企跨境并購案例數(shù)和涉及金額就已經(jīng)打破了過往紀錄。由此可見，跨境并購正逐漸成為越來越多中國醫(yī)藥企業(yè)的選擇。
　　縱觀全球并購市場，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)一直都是熱點領域。有報道顯示，瑞士著名醫(yī)藥公司羅氏制藥的產(chǎn)品當中，超過80%來自于各種形式并購所形成的龐大產(chǎn)品線。在強生、輝瑞等大型國際醫(yī)藥公司發(fā)展壯大的過程中，并購也都發(fā)揮著重要的作用。
　　產(chǎn)業(yè)政策助推并購提速
　　近年來，中國醫(yī)藥企業(yè)跨境并購明顯增多，除了行業(yè)特點因素外，國家的產(chǎn)業(yè)政策引導行業(yè)集中度提升也是其重要推動力。
　　由于國家的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策頻繁出臺，對醫(yī)藥行業(yè)監(jiān)管力度日益加大，在醫(yī)?？刭M、取消藥品加成、“兩票制”推行等前提下，整個醫(yī)藥行業(yè)開始進入優(yōu)勝劣汰階段。此外，近年來，環(huán)保政策頻頻加壓，對藥企的環(huán)保要求顯著提升，一些難以達到環(huán)保要求的藥企開始逐漸失去競爭力。行業(yè)整合加速，集中度提升，推動了國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購加速。
　　1藥才獵頭顧問從艾美仕市場研究公司的分析報告中了解到，截至今年上半年，我國有3000多家制藥企業(yè)，但是，僅前100名就貢獻了60%以上的市場份額，剩下的2900多家企業(yè)瓜分不足40%的市場份額。由此可見，我國醫(yī)藥市場集中度越來越高。報告認為，按照現(xiàn)在的趨勢，今后集中度提升會更加明顯。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，這種趨勢是醫(yī)藥行業(yè)市場化逐步完善的重要標志。在醫(yī)藥市場已經(jīng)高度成熟的美國，行業(yè)集中度很高，催生了強生、輝瑞、默沙東、吉利德、艾伯維、安進、禮來等一大批市值很高的藥企。如強生的市值已經(jīng)超過3000億美元，對比之下，在中國的上市藥企中，市值最高的恒瑞醫(yī)藥僅約2000億元人民幣，差距明顯。
　　在國內(nèi)行業(yè)集中度迅速提升的形勢下，一些醫(yī)藥企業(yè)試圖通過推進企業(yè)國際化，嫁接國外先進技術，尋找新的市場，提升自身競爭力，因而跨國并購也就成為越來越多中國藥企的選擇。其中，復星醫(yī)藥在這方面步伐積極，做法極具代表性。
　　今年10月份，復星醫(yī)藥宣布，以71.42億元人民幣收購印度仿制藥企業(yè)Gland Pharma74%股權(quán)的交易完成交割，完成了中國藥企截至目前最大的一筆海外收購。談及此次并購的意義時，復星醫(yī)藥董事長陳啟宇說：“中國和印度在制藥領域有很強的互補性。以復星醫(yī)藥和Gland Pharma為代表的中印藥企資源嫁接將有利于推動中國藥企在研發(fā)創(chuàng)新及仿制藥出口等方面的國際化步伐。”
　　除了復星醫(yī)藥，上海醫(yī)藥、仙琚制藥、三胞集團等藥企都在今年完成了重要的跨境并購。多家企業(yè)都對外表示，跨境并購交易將有助于其推進藥品制造業(yè)務的產(chǎn)業(yè)升級，加速企業(yè)國際化進程，提升企業(yè)競爭力。
　　跨境并購風險不容忽視
　　然而，并購并不意味著企業(yè)期待的產(chǎn)業(yè)升級和國際化進程就能很快順利實現(xiàn)，要讓并購發(fā)揮積極作用，企業(yè)需要面臨許多的挑戰(zhàn)。如果應對不利，很可能得不償失。
　　回顧醫(yī)藥領域的并購歷史，并購效果不佳導致企業(yè)走向沒落的案例比比皆是。阿斯利康、強生、默沙東等大型國際醫(yī)藥公司都遭遇過耗費巨資并購卻未達預期的困境。最近一個案例是以色列醫(yī)藥公司梯瓦制藥，在其耗資400多億美元收購艾爾建仿制藥業(yè)務的過程中，為規(guī)避審查風險而未能實現(xiàn)所有收購目標，最終還背負了巨額債務，該公司今年第二季度業(yè)績未達預期，股價更是一度嚴重下滑。
　　同樣的風險也存在于中國藥企的跨境并購當中?！白叱鋈ァ敝菐斓囊环菅芯繄蟾嫣岢隽酥袊髽I(yè)海外并購過程中可能存在的諸多問題：“一是部分企業(yè)存在盲目性，對于在境外并購的目的性和必要性等基礎工作研判不足，急于做大做強，還有一些跟風炫耀的非理性因素驅(qū)動;二是少數(shù)企業(yè)境外并購面臨著高債務財務風險;三是中國企業(yè)在海外并購時遇到國外安全審查的干擾，屢屢被否決，增加了企業(yè)并購的風險和不確定性?！?/span>
　　在醫(yī)藥行業(yè)領域一些過往的并購案例中，更不乏藥企對并購對象產(chǎn)品認識不清、價值估計過高的情況，最終的結(jié)果是藥企付出了高額代價，但產(chǎn)品卻未能獲得市場的廣泛認可。
　　除此之外，藥企還應對業(yè)務整合的難度做好充分的準備。“以管理方式的差異為例，中國管理團隊的管理方式往往與國外企業(yè)的管理方式有很大不同。在并購完成后，如何做到管理方式上的順利融合對并購效果至關重要。”相關研究認為，在過往的一些成功并購案例當中，被并購企業(yè)的原管理層或者由當?shù)貓F隊組成的新管理層往往發(fā)揮著重要作用，因為他們更熟悉本地的文化和法律。1藥才獵頭顧問整理。